壹、簡介

六標準差是一套系統的業務改進方法體系，是旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法。它通過系統地、集成地採用品質改進流程，實現無缺陷的過程設計（面向六標準差的設計，簡稱DFSS），並對現有過程進行程序定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業，從而提高品質和服務、降低成本、縮短運轉週期，達到客戶完全滿意，增強企業競爭力。換句話說，六標準差就是一個代名詞，其含義是客戶驅動下的持續改進。其方法體系的運用包括業務改進的各個方面：包括時間、成本、品質、服務等各個方面。其方法體系也不僅僅是統計技術，而是一系列的管理技術和工業工程技術的集成。簡言之，六標準差管理模式是一種以顧客為導向的持續改進的管理模式，從研發到生產，以及相應的服務部門都可以學習。

貳、緣起

6 Sigma為美國Motorola公司在1987年有鑑於「只有規格公差涵蓋±6σ的品質，才是可靠的零件品質」的概念下，所強力推動的企業改善活動。該活動在 6 Sigma標竿的指引下，不僅大幅提升了產品的品質，同時也大大地降低了生產成本，形成堅強的競爭力，進而使Motorola獲得美國國家品質獎，更成為美國企業學習之對象；6 Sigma活動的效能，乃廣為流傳，並為眾多企業學習與採用。後來由於通用電氣（GE）的積極推行，並取得市場價值第一的卓越業績，使6 Sigma管理的理論逐漸完善，並且應用實踐不斷推廣。 
 
6 Sigma品質意味著在正確定義顧客滿意和忠誠的品質的基礎上，避免任何缺陷和風險，使其差錯只有3.4ppm（每100萬僅有3.4落入規格限以外），用量化的語言來描述產品（硬體、軟體、流程性材料和服務）及品質特性（包括固有特性和賦予特性），充分考慮利益和成本兩個方面。。
 
6 Sigma 係以 6σ為標竿，以專才(盟主、黑帶、綠帶)培訓為基礎，透過專案選擇和 DMAIC/DMADV 五大改善步驟(界定問題、量測問題、分析要因、改善方案/重新設計、和成果控制/驗證)，持續改善企業組織的關鍵領域與流程並做財務驗證，不斷創造企業的競爭優勢、經營績效與獲利能力；它的客觀性與有效性，實值得各企業組織研究、推廣與應用。


叁、是嚴謹系統科學的方法，來幫助企業實現：
1) 六標準差管理法以事實為依據進行科學決策；
2) 六標準差管理法號召企業內部全員參與；
3) 六標準差管理法以客戶需求為導向的流程管理改善；
4) 六標準差管理法建立管理改善與財務指標的密切聯繫；
5) 六標準差管理法對企業未來領導人的培養；
6) 六標準差管理法順應市場變化，變革企業文化。

肆、組織結構

1.六標準差管理委員會
六標準差管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立六標準差管理初始階段的各種職位；確定具體的改進專案及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，並對其進行指導；當各專案小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。六標準差管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入瞭解六標準差管理對於企業的利益以及實施專案所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內宣導一種旨在不斷改進的變革氛圍。

2.執行負責人
六標準差管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：為專案設定目標、方向和範圍；協調專案所需資源；處理各專案小組之間的重疊和糾紛，加強專案小組之間的溝通等。

★ 黑帶大師
這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的l/10。

★ 黑帶
黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部諮詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任專案小組負責人，領導專案小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作電腦，至少掌握一項先進的統計學軟體。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。

★ 綠帶
綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓後，將負責一些難度較小專案小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體專案進行5天左右的課堂專業學習，包括專案管理、品質管制工具、品質控制工具、解決問題的方法和資訊資料分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。

伍、實施過程

★ 辨別核心流程和關鍵顧客
隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的瞭解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。

1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支援、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關係顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、資訊系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支援作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：
（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什麼？

2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的專案和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。

3．繪製核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目了然。

★ 定義顧客需求

1．收集顧客資料，制定顧客回饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰瞭解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚瞭解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客回饋系統的關鍵在於：
（1）將顧客回饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。
（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客回饋方法之外，積極採用新的顧客回饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。
（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。
（5）對於已經收集到的顧客需求資訊，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。

2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括介面友好的訂貨程式、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。

3．分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。

★ 針對顧客需求評估當前行為績效

如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：
1．選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，資料可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。
2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
3．確定評估指標的資料來源。
4．準備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
5．實施績效評估，並檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。
6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

★ 辨別優先次序，實施流程改進
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步迴圈改進法，即DMAIC模式：
1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？
2．測量（Measure） 　找出關鍵評量，為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎概率與統計學的訓練及學習統計分析軟體與測量分析課程。為了不造成員工的沉重負擔，一般讓具備六標準差實際推行經驗的人帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對於複雜的演算問題，可借助自動計算工具，減少複雜計算所需的時間
3．分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關係。
4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5．控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。

★ 擴展、整合六標準差管理系統

當某一六標準差管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。

1．提供連續的評估以支援改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的準備。

2．定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程檔記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支援新的流程改進方案等。

3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水準推進。6σ改進是一個反復提高的過程，五步迴圈改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水準，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進範圍的過程。


陸、實施條件

第一，必須具備長遠發展規劃準備參與全球競爭；
第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎；
第三，必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；
第四，必須能得到企業最高管理者的大力支持。

柒、輔導流程

       第一階段【輔導準備】
          1. 輔導合約簽訂   2. 現有廠區診斷   3. 成立6σ推動小組   4. 6σ教育訓練

       第二階段【系統建置】
          5. 6σ規劃整合   6. 程序 / 辦法編製   7. 6σ管理手冊編製   8. 作業指導書編製   9. 表單彙整

       第三階段【 推動展開】
         10. 文件系統說明會宣導   11. 全面試行實施   12. 各階文件試行後檢討修訂   13. 內部稽核   14. 6σ管理審查