壹、  緣起
    共同願景是美國學者聖吉提出五項修煉的第三項修煉。組織中所有成員的共同願望、理想或目標，並且這種願望、理想或目標表現為具體生動的景象。來源於成員個人的願景而又高於個人願景。建立在共同價值觀基礎上，是對組織發展的共同願望，並且這個願望不是被命令的，而是全體成員發自內心想要爭取、追求的，它使不同個性的人聚在一起，朝著共同的目標前進。包含下列各項要素：（1）願景，即人們想要的未來圖像。（2）價值觀，即人們如何到達自己的目的地。（3）目的和使命，即組織存在的理由。（4）目標，即人們期望短期內達到的里程碑。“共同願景”的概念與“理想”相似，但又與理想不同：理想大多指向未來理想，同“共同願景”相比更抽象，“共同願景”描述的是現在。
 
貳、何謂共同願景
◆“共同願景”不是一個想法，甚至像“自由”這樣一個重要的想法，也不是一項共同願景。
    它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一
    旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存
    在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景能激發出這樣强大的力量。
◆共同願景最簡單的說法是“我們想要創造什麽？”正如個人願景是人們心中或腦海中所持有                          
  的意象或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出衆人是一體的
  感覺，幷遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。
◆如果你我只是在心中個別持有相同的願景，但彼此卻不曾真誠地分享過對方的願景，這幷不
  算共同願景。當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊將他們結合起來。個人願景的
  力量源自個人時願景的深度關切，而共同願景的力量是源自共同的關切。事實上，我們逐漸
  相信，人們尋求建立共同願景的理由之一，就是他們內心渴望能够歸屬於一項重要的任務、
  事業或使命。
參、如何利用願景領導
    願景領導可以帶動高效能組織，管理顧問大師肯‧布蘭佳（Ken Blanchard）在《願景領導》這本書中指出，「高效能」應該能夠同時滿足顧客、員工和投資人三方面利害關係的需求。
在策略上，願景領導可以這樣進行：
1.協助員工成長，建立共同願景：
這是領導者的職責所在。首先必須確認企業目標、發展方向。接著藉由溝通和討論，協助員工將個人願景與企業願景結合在一起。建立共同願景的過程也可以是開放式的，由員工共同決定企業的願景，當員工有參與感，自然會把工作當成自己的事業來經營。
2.從遠到近擬定計畫：
方向確定之後，領導者必須專注於如何實現願景。協助員工設定目標或計劃，再進一步擬定執行步驟。有了具體的步驟，願景就不再遙不可及，能成為逐步進行、不斷有進展的過程。
3.願景要適度做修正：
十倍速的時代，環境不斷在變，願景也可能有所調整。領導者必須比員工早一步覺察環境的變動，並且學習隨機應變，以及帶領革新。以往企業在面臨組織變革時，員工很容易產生抗拒，倘若有了追求共同願景的使命感，也將使得改變的過程較為溫和，這也是願景領導的好處之一。
4.不能忘記顧客的需求：
我們建立的願景，不能忘卻顧客的需求，甚至應該與顧客的需求密切結合，因為融入顧客需求的企業願景，才能展現出最可貴的企業價值，受到顧客的尊重，這是追求永續經營不可或缺的一環。最經典的案例要屬迪士尼樂園，他們的願景就是為顧客創造一種「美好的回憶」，所以許多人夢想一生一定要造訪這個夢想王國，迪士尼公司實現了他們的願景，迪士尼的員工以公司為榮，迪士尼的顧客來過一次還想再來，甚至帶著自己的孩子來尋找「美好的回憶」。

肆、共同願景能帶給我們什麼
    1.孕育無限的創造力
    2. 願景可產生強大驅動力
    3. 創造明天的機會
    4. 願景絕非官方說法
    5. 它不是單一問題的解答

    伍、建立共同願景五階段
           階段一告知：我們一定得這麼做，這是我椚的願景。假如這個願景不能打動你， 那麼你最好重新考慮你在公司的前途。
           階段二推銷：我們找到最好的解答了。現在，要看看能不能說服你椚。
           階段三測試：這個願景的哪些部分打動你？哪些部分令你無動於衷？
          階段四諮商：我們採用了那些組織成員建議的願景？
          階段五共同創造：讓我們共同創造出大家都嚮往的未來。